Чтобы заставить весь этот сложный механизм взаимосвязанных функций работать эффективно и соответствовать возрастающему уровню спроса как внутри организаций, так и извне, тысячи людей, должны быть организованы, интегрированы и нацелены на достижение конкретных результатов. Ответственность за достижение требуемого результата должна быть четко определена; работники на каждом конкретном месте должны быть организованы в структуру, удовлетворяющую предъявляемым к ним требованиям; все структурные подразделения должны быть укомплектованы необходимым количеством работников, имеющих адекватные навыки для решения задач данного подразделения.
Задача, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы компании, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Компания осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные "виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы — все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы.
При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы встают перед необходимостью реорганизации.
Работая из года в год, структурные подразделения организации зачастую знают, что им нужно делать, ко не знают целей своей работы, не знают, чего они должны добиться. Например, отделение кредитного анализа может механически проводить серию операций и готовить стандартный отчет, не задавшись необходимостью по-настоящему оценить надежность заемщика.
Анализ целей и задач подразделения ООО «Универсал» позволяет увидеть, каких результатов оно должно добиться в работе. Любая задача, результаты которой не могут быть определены, не имеет основания существовать. Такое общее описание подразделения служит нескольким важным целям: оно сообщает руководителю и сотрудникам подразделения, чего они должны достичь в работе, как они будут это делать; информирует другие подразделения о роли, которую призвано играть каждое подразделение, и создает надежную основу для проведения анализа обеспеченности штатом каждого подразделения.
Каждый работник ООО «Универсал» на своем рабочем месте должен знать степень ответственности за результаты работы и функциональное назначение своей должности. Структурирование рабочих мест, или должностные обязанности, — это большая тема, пользующаяся заслуженным вниманием ученых и практиков на протяжении многих лет. В данной работе подробно не обсуждаем вопросы должностных обязанностей, но все же следует сделать несколько важных замечаний, касающихся компаний в отношении организации, обучения и управления персоналом.
Порядок проведения подбора, приема, перевода персонала и прохождения персоналом испытательного срока обязателен для применения во всех юридических лицах, входящих в состав ООО «Универсал».
Подбор, прием и контроль прохождения процедур испытательного срока персонала осуществляется Функциональным направлением управления персоналом:
Отдел по работе с персоналом в отношении сотрудников подразделений ЦО;
Управление по работе с персоналом;
Отделами по работе с персоналом;
Менеджерами по персоналу.
В подразделениях ООО «Универсал» порядок приема, перевода, увольнения регулируется «Положением о порядке согласования приема, перевода и увольнения сотрудников ООО «Универсал».
Подбор персонала производится на вакантные позиции клиентов, что позволяет осуществлять контроль за количественным составом персонала.
Вакантной следует считать позицию:
незаполненную в штатном расписании,
освободившуюся вследствие продвижения/перевода или увольнения сотрудника,
новую позицию, созданную вследствие образования нового подразделения или расширения штата.
Менеджер по персоналу анализируют утвержденные штатные расписания совместно с руководителями направлений и блоков, планируют сроки заполнения вакансий в следующем финансовом году.
Бюджет расходов на подбор персонала по подразделениям формируется в бюджете подразделений по согласованию в рамках ежегодного процесса корпоративного планирования, представляет кандидатов на заявленную вакансию руководителю подразделения-заказчика не позднее 15 рабочих дней со дня подачи заявки, учитывая изложенные в заявке требования.
Прием персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, внутренними нормативными документами ООО «Универсал».
Менеджер по персоналу принимает от подразделения Заявку на подбор специалиста в случае:
• Наличия вакансии в утвержденном штатном расписании подразделения;
• Наличия денежных средств в бюджете подразделения на организацию рабочего места и оплату труда специалиста в соответствии с размером, указанным в Заявке на подбор специалиста;
• Наличия заявления об увольнении сотрудника, на место которого предполагается провести поиск специалиста.
Заявка на подбор специалиста определяет основные требования к вакантной позиции и включает информацию о должности, основных обязанностях, требуемой квалификации, профессионально значимых деловых и личностных качествах сотрудника, стаж работы, а также определяет сроки заполнения данной вакансии. Лимит расходов на подбор персонала и обоснование вакансии согласовываются.
После подписания Заявка на подбор специалиста направляется для исполнения Менеджеру по персоналу, курирующему соответствующее направление.
Менеджер по персоналу совместно с руководителем направления или блока определяет способы привлечения кандидатов. По усмотрению Менеджера по персоналу Заявка на подбор специалиста передается для исполнения в Отдел подбора персонала. При заполнении вакансии в случае равной квалификации кандидатов преимущество отдается внутренним кандидатам. Менеджер по персоналу собирает информацию о внутренних кандидатах, проводит отборочное собеседование
Приоритетными способами подбора персонала на все вакантные позиции являются:
Для внутренних кандидатов – электронная доска объявлений, стенды, обращение к руководителям подразделений;
Для внешних кандидатов – база данных ФН УП, реклама в средствах массовой информации, участие в Днях вакансий, Днях карьеры, работа со студентами-старшекурсниками, выпускниками бизнес-школ (МВА); использование услуг агентств по подбору персонала, поиск в Интернет, отвечает за работу с агентствами по подбору персонала и агентствами по подбору руководителей (Executive search).
Работа с агентствами включает в себя: сбор информации об агентствах, сравнительный анализ их деятельности, подготовку проектов договоров о сотрудничестве, обсуждение заявленной позиции с выбранными агентствами, отслеживание работы агентств, организацию встреч с кандидатами, подготовку документов для проведения расчетов за оказание услуг по подбору персонала, представленного агентствами. Агентства по подбору персонала могут привлекаться по согласованию с подразделением – инициатором для поиска кандидатов на позиции в соответствии с утвержденным бюджетом подразделения. Срок исполнения заявки на подбор персонала – 4-6 недель с даты утверждения Заявки.
Агентства по подбору руководителей (Executive search) могут привлекаться по согласованию с подразделением-инициатором для поиска сотрудников. Срок выполнения заявки исчисляется с даты ее утверждения и составляет не менее 8 недель.
При размещении объявления о вакансии в средствах массовой информации макет объявления о наличии вакансии и информация, содержащаяся в нем, готовится Менеджером по персоналу и согласовывается с подразделением-инициатором и Функциональным блоком PR и рекламы для контроля за соответствием единому корпоративному стилю.
Интервью с кандидатами проводится в несколько этапов. Количество собеседований зависит от должностного уровня каждой конкретной вакансии. Менеджер по персоналу информирует кандидата о каждом этапе интервью и о результатах предыдущих собеседований.
Менеджер по персоналу анализирует анкетные данные кандидатов и проводит отборочное собеседование с ними с целью оценки общих характеристик кандидата и его совместимости с корпоративной культурой. Менеджер по персоналу представляет сведения о финальных кандидатах руководителям блоков и согласовывает с ними расписание встреч. Руководители подразделений-инициаторов проводят интервью в соответствии с расписанием встреч. Руководители подразделений-инициаторов совместно с Менеджером по персоналу изучают листы интервью, заполненные на каждого из кандидатов, отчет по результатам психологического тестирования, анализируют результаты встреч и принимают решение по каждому из кандидатов.
Менеджер по персоналу информирует кандидатов, не прошедших этапов отбора, об отрицательном решении или информирует об отрицательном решении агентства по подбору персонала.
Порядок проведения интервью с кандидатами уровня анализирует анкетные данные кандидатов, запрашивает рекомендации из агентств по подбору руководителей или у руководителей с предыдущего места работы кандидатов и проводит первичное собеседование. Руководитель согласовывает список отобранных кандидатов и список должностных лиц ООО «Универсал» для проведения интервью с Первым Вице-Президентом.
Целью психологического тестирования является повышение объективности оценки кандидатов при приеме на работу в подразделения, определение соответствия их личностных качеств и характеристик корпоративным ценностям и требованиям должностной инструкции.
К основным личностным свойствам кандидата, подлежащим оценке в процессе психологического тестирования, относятся свойства, соответствующие ключевым корпоративным компетенциям: уровень развития профессионально-значимых качеств, способность работать в команде, нацеленность на результат, способность к инновациям, а также особенности его психологического профиля (тип личности, особенности характера, уровень интеллекта и энергичности, особенности мотивационной сферы). Кроме того, особое внимание при организации психологического тестирования обращается на степень выраженности тех свойств и качеств кандидата, которые Руководитель подразделения-заказчика целенаправленно указал в Заявке на подбор специалиста.
Организация и проведение психологического тестирования возлагается на сотрудников психолого-консультативного центра. Ответственность за своевременное направление кандидатов на прохождение психологического тестирования в соответствии с требованиями данного Порядка возлагается на менеджеров по персоналу и сотрудников отдела подбора персонала.
Психологическое тестирование проводится с финальными кандидатами, успешно прошедшими систему отборочных интервью в соответствии с требованиями настоящего Порядка, перед принятием соответствующим руководителем окончательного решения по конкретному кандидату. Кроме того, по обоснованной заявке руководителя подразделения–инициатора может быть проведено тестирование кандидата любого другого уровня. Психологическое тестирование организуется в соответствии с требованиями принципа дифференцированного подхода: соответствующая батарея тестов формируется в зависимости от требований должности к личностным свойствам и качествам кандидата и требований руководителя подразделения, изложенных в Заявке на подбор специалиста.
Отчет по результатам психологического тестирования в трехдневный срок (рабочие дни) с даты его проведения предоставляется сотрудниками психолого-консультативного центра менеджеру по персоналу или сотруднику отдела подбора персонала, который передает его руководителю подразделения-заказчика для принятия окончательного решения по каждому кандидату.
После принятия решения по кандидату менеджер по персоналу или сотрудник отдела подбора персонала в обязательном порядке возвращает отчет о результатах психологического тестирования для постоянного хранения в психолого-консультативный центр. Ответственность за обеспечение конфиденциальности психологической информации и соблюдение принципов психологической этики полностью ложится на сотрудников психолого-консультативного центра, отдела подбора персонала, менеджеров по персоналу и руководителей подразделений-инициаторов.
На основе анализа результатов собеседований и отчета о результатах психологического тестирования принимается решение о найме кандидата. Менеджер по персоналу информирует кандидата о предварительном положительном решении о найме. Менеджер по персоналу помогает заполнить Анкету (ф. 010305) и направляет кандидата для прохождения заключительного интервью в Службу содействия бизнесу.
Служба содействия бизнесу получает рекомендации с прошлых мест работы кандидата, проверяет достоверность данных, предоставленных в Анкете, и возвращает в Отдел подбора персонала подписанную Анкету не позднее пяти рабочих дней с даты проведения интервью для кандидатов московского региона и не позднее семи рабочих дней - для кандидатов из других регионов. Возвращенная Анкета означает, что сведения в ходе проверки подтверждены, и Служба содействия бизнесу согласна с приемом сотрудника на работу. Менеджер по персоналу совместно с Руководителем подразделения-заказчика готовят комплект документов:
– Положение о должности
– Задание на период испытательного срока
– Должностная инструкция
Менеджер по персоналу проводит с кандидатом заключительную встречу, на которой:
Кандидат подписывает Предложение о найме. Один экземпляр Предложения о найме хранится у кандидата, второй – в ООО «Универсал».
Выдает кандидату:
копию Должностной инструкции (Положения о должности),
копию Задания на период испытательного срока,
список документов, которые необходимо принести для оформления трудовых отношений, комплект документов, которые необходимо заполнить для оформления трудовых отношений (Приложение №1)
Менеджер по персоналу разъясняет кандидату условия прохождения испытательного срока.
1. ПОРЯДОК ОФОРМЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ Руководитель подразделения – инициатора (не ниже должности начальника управления) в срок не позднее семи рабочих дней до даты выхода кандидата на работу формирует в БД «Заявки на ОРМ» заявку на предоставление оснащенного рабочего места. Не позднее первого рабочего дня сотрудника:
Кандидат получает от Менеджера по персоналу: Анкету, согласованную ССБ, приглашение на Ориентационную программу, Предложение о найме, Должностную инструкцию (Положение о должности), Задание на период испытательного срока.
Кандидат получает от Инспектора по персоналу Лист ознакомления с внутренними нормативными документами и прохождения инструктажа, в котором проставляются визы:
Кандидат расписывается в том, что ознакомлен с Кодексом корпоративной этики, Положением о внешнем виде, Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о защите персональных данных работников, – документы находятся в общем доступе в БД «Нормативы» КИС Lotus Notes.
Руководитель Бюро по охране труда проставляет визу о проведении вводного инструктажа по соблюдению требований охраны труда;
Начальник Отдела пропускного режима службы администраторов проставляет визу о проведении вводного инструктажа о пропускном режиме,
Сотрудник Дирекции защиты коммерческой тайны проставляет визу о проведении вводного инструктажа по обеспечению конфиденциальности информации.
На основании приказа о приеме на работу Руководитель подразделения-заказчика направляет служебную записку об изготовлении временного пропуска сотруднику в Отдел пропускного режима охраны.
По окончании испытательного срока сотруднику оформляется постоянный пропуск. Дирекция защиты коммерческой тайны проводит с вновь принятыми сотрудниками занятия по доведению (под роспись) до них требований законодательства и внутренних нормативных документов по охране конфиденциальности информации, соблюдению режима коммерческой тайны и мерам ответственности за их нарушение. Руководители подразделений обеспечивают обязательное присутствие на занятиях вновь принятых сотрудников.
2. ПОРЯДОК ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА. Испытательный срок устанавливается для всех принимаемых на работу сотрудников, за исключением лиц, которым испытание при приеме на работу не может быть установлено в соответствии с трудовым законодательством.
Испытательный срок оговаривается в Трудовом договоре и устанавливается с целью проверки соответствия сотрудника поручаемой работе, но не может превышать трех месяцев.
Основным документом при прохождении испытательного срока является Задание на период испытательного срока (ф. 010319), которое содержит конкретные задания на испытательный срок (не менее трех), срок исполнения, ожидаемые результаты. Задание на период испытательного срока является приложением к Предложению о найме и утверждается руководителем, указанным в п. 4.7.7.
Не позднее двух недель до даты окончания испытательного срока сотрудник предоставляет заполненную форму Оценки руководителем результатов испытательного срока.
Сотрудником заполняются следующие графы:
название направления, блока, управления, отдела;
наименование должности;
период испытательного срока;
ФИО сотрудника;
ФИО непосредственного руководителя;
основные результаты выполнения задач, поставленных на период испытательного срока.
Руководителем заполняются следующие графы:
отчет о результатах работы;
общая оценка результатов работ;
основные направления профессионального развития и повышения квалификации.
Форму Оценки руководителем результатов испытательного срока подписывают Руководитель подразделения-заказчика (не ниже уровня начальника управления) и сотрудник.
После предоставления формы Оценки руководителем результатов испытательного срока и при условии успешного прохождения испытательного срока сотрудник считается прошедшим испытательный срок и приобретает право на социальные льготы, установленные ООО «Универсал».
ПОРЯДОК ПЕРЕВОДА НА ДРУГУЮ ДОЛЖНОСТЬ В случае перевода на другую должность по инициативе работодателя с письменного согласия сотрудника. Перевод на другую должность по инициативе работодателя с письменного согласия сотрудника осуществляется на основании:
изменений в штатном расписании, проводимых в соответствии с Регламентом взаимодействия подразделений в процессе внесения изменений в штатное расписание,
по результатам оценки деятельности сотрудника, проводимой в соответствии с Положением о постановке целей и оценке деятельности сотрудников,
при решении руководителя о перемещении сотрудника на другую должность.
Отсутствие опыта и недостаток обучения не всегда причины неудовлетворительной работы. Организации порой ожидают от сотрудников выполнения нереального объема работы или работы в рамках нежизнеспособных структур, например, тех, объем работы которых постоянно увеличивается и которые на сегодняшний день требуют серьезной реорганизации своей деятельности. Подход к разрешению таких ситуаций только с точки зрения дополнительного обучения может оказаться нецелесообразным. Для реального решения проблемы могут потребоваться реорганизация работы и последующее развитие персонала.
Другая классическая ошибка заключается в представлении, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работы, которой они не соответствуют по своему темпераменту или к которой они не имеют соответствующих склонностей. Такая ошибка характерна для молодых, растущих организаций или в периоды быстрых изменений. В результате человек выполняет работу, на которую его иногда бы не приняли люди, имеющие представление о развитии персонала. Иногда ошибки возникают на стадии отбора, когда успешно прошедший ее человек великолепно справляется с каким-нибудь одним аспектом работы, но не соответствует ключевым требованиям по другим аспектам данной работы. В подобных ситуациях обучение и развитие почти обязательно предлагаются в качестве одного из возможных решений проблемы, но скорее всего это не сработает: обучение и развитие не могут сделать людей такими, какими они на самом деле не являются.
Развитие персонала в современных условиях — одна из важнейших функций управления персоналом. Каждое предприятие желает развивать свой кадровый потенциал. Но не все еще осознали стратегическое значение получения преимуществ через улучшение квалификации и с помощью образования.
В экономически неблагополучные времена проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план. Но именно в условиях кризиса выработка его концепций по опыту других стран активно способствует предпосылкам экономического роста.
Цель развития — развитие интеллектуального потенциала сотрудников Процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его результат или достигнутый уровень образования.
Развитие персонала означает:
♦ способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы изменяться в соответствии с растущими требованиями;
♦ способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
♦ способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.
Основными направлениями государственной политики в области развития персонала должны стать:
♦ признание необходимости повышения профессиональной квалификации и развития персонала на производстве в интересах обеспечения решения проблем производительности, качества и конкурентоспособности продукции;
♦ принятие законов и иных нормативных правовых актов, федеральных и региональных программ, других решений, способствующий реализации конституционных прав работника свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию;
♦ установление единых нормативных требований в области повышения профессиональной квалификации и развития персонала за счет разработки и введения обязательных профессиональных стандартов для основных профессии, специальностей и должностных категорий для организаций независимо от организационно-правовых форм и форм собственности — сохранение и обеспечение функционирования системы государственного управления развитием персонала на государственных и муниципальных унитарных предприятиях и регулирования в области развития персонала в иных организациях;
аккредитация организаций на право выдачи документа государственного образца о полученной работником квалификации и его соответствия профессиональным требованиям;
обязательная сертификация (аттестация) персонала организаций, оказывающих населению услуги, связанные с его безопасностью и здоровьем;
содействие общественному контролю за соблюдением конституционных прав и иных законных интересов работников в области развития персонала и профессиональной деятельности;
защита работников от безработицы или потери способности зарабатывать в результате отсутствия спроса на работников их квалификации, а также неполной занятости; взаимодействие и сотрудничество органов исполнительной власти с работодателями, профсоюзами и иными уполномоченными работниками представительными органами, заинтересованными в разработке и реализации государственной политики в области развития персонала;
содействие субъектам Российской Федерации и организациям в деятельности по созданию инфраструктуры развития персонала, разработке и внедрению новейших технологий развития персонала, в том числе модульной системы обучения и дистанционной формы обучения персонала, распространению положительного опыта работы в области развития персонала;
международное сотрудничество при решении проблем развития персонала.
Для успешного функционирования учреждение должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, чтобы он реализовывал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в любой компании нацелено на выполнение пяти основных задач.
Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом — создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операции. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в
разумные сроки привести свою квалификацию в соответствие с должностными требованиями.
2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков
Основная задача каждой организации — наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного предприятия, организации. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их умений и навыков, необходимых для работы, постоянно меняется, компания должна обеспечить потребности на перспективу.
3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры
Компания не сможет функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к клиентам, коллегам, т.к. эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижения производственных результатов и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача компаний — отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру.
4. Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей
По мере того как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее.
Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи, выполнить цели а в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты и его клиентов.
Недостаточное количество работников в любом из подразделений снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, в целом.
Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как и недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести дело.
Низкая культура бизнеса тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы.
Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.
5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника
Помимо своих обязательств, работники имеют и личные обязательства — это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организации в своей отрасли бизнеса.
Похожие рефераты:
- Оценка управления персоналом компании ООО «Универсал»
Чтобы заставить весь этот сложный механизм взаимосвязанных функций работать эффективно и соответствовать возрастающему уровню спроса как внутри организаций, так и извне, тысячи людей, должн...- Внедрение HR-Benchmarking в НОУ «Синяя птица» как показатель эффективности в сфере управления персоналом компании
Во многих организациях оценка эффективности HR-службы является крайне сложным и запутанным вопросом. Как правило, его решение в большей степени зависит от навыков влияния и убеждения HR-менеджера, ...- Анализ и оценка системы управления персоналом
Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий ...- Оценка внедрения ССП в политику управления персоналом
Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в р...- Оценка внедрения ССП в политику управления персоналом
Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в р...
|
Дипломные работы 
